Une ligne de démarcation semble souvent tracée entre deux rôles clés : le consultant et le manager en transition. Chacun est perçu comme distinct, avec ses propres méthodes et domaines d'expertise. Le consultant est souvent vu comme le stratège, celui qui analyse, qui propose des recommandations sans nécessairement s'impliquer dans la mise en œuvre. À l'opposé, le manager en transition est celui qui intervient de manière concrète, qui met les mains dans le cambouis, déploie des outils, et restructure les processus.
Un faux dilemme ?
La distinction est non seulement frappante mais aussi largement débattue sur les réseaux sociaux et dans les cercles professionnels. Les consultants sont souvent perçus comme des experts en analyse, dotés d'une vision stratégique pointue mais sans implication directe dans les décisions opérationnelles de l'entreprise. Ils livrent des recommandations, souvent sous forme de plans d'action élaborés, laissant l'implémentation à d'autres. Les managers de transition, quant à eux, sont réputés pour leur capacité à devenir rapidement opérationnels, travaillant directement avec les équipes sur le terrain pour mettre en œuvre des solutions, souvent dans des situations de crise ou de changement majeur.
Cependant, est-il vraiment judicieux de considérer ces deux rôles comme irréconciliables ? Peut-on véritablement affirmer qu'un manager de transition ne peut pas offrir de conseils stratégiques ou qu'un consultant ne peut pas être impliqué opérationnellement ?
L'approche hybride : le conseil opérationnel
À travers mes expériences et celles de mes collègues, une alternative intéressante se dessine. Plutôt que de cloisonner ces deux fonctions, pourquoi ne pas envisager de les combiner pour former ce que nous pourrions appeler un "consultant opérationnel" ? Cette approche hybride pourrait marier analyse et action, stratégie et opérationnel.
Un tel professionnel serait à même d'analyser et de synthétiser, de concevoir des stratégies tout en étant impliqué dans leur exécution. Le consultant opérationnel pourrait ainsi prendre part aux décisions et à la mise en œuvre des solutions qu'il a lui-même recommandées. Il accompagnerait le client de l'analyse préliminaire jusqu'à la réalisation des objectifs, assurant ainsi une continuité et une cohérence qui manquent souvent dans les modèles traditionnels.
Un exemple concret
Lorsque j'étais employé dans différents groupes, j'ai vu des consultants analyser notre travail et formuler des recommandations qui nous étaient ensuite transmises pour mise en œuvre. Bien que nécessaire, ce processus manquait souvent de la compréhension nuancée et de l'engagement nécessaire pour surmonter les défis pratiques de l'exécution.
Imaginez maintenant un scénario où ces consultants auraient non seulement fourni des recommandations, mais auraient aussi participé activement à l'implémentation et à l'adaptation des stratégies en fonction des réalités du terrain. Cette méthode de travail aurait probablement conduit à des résultats plus efficaces et plus satisfaisants pour toutes les parties impliquées.
Votre entreprise a besoin d’aide pour une vision d’ensemble, une organisation, la mise en place des bons process ?
Comments